Mercado Contábil carente, mas aquecido em razão do SPED e IFRS

Temos de admitir. O mercado está muito carente de mão de obra especializada, e os profissionais capacitados, disputados por empresas e escritórios contábeis, acabam inflando os salários na área.

Invariavelmente, recebemos muitos questionamentos de contadores, mas um deles chamou bastante a atenção, por demonstrar uma percepção acertada da atual realidade. Ao questionar se a falta de mão de obra não está diretamente ligada à baixa Remuneração do mercado, nosso amigo contador faz uma análise acurada da situação

Segundo ele, “nas turmas concluintes das universidades a maioria dos alunos não segue a carreira de contador. Já faz muito tempo que estamos perdendo a mão de obra contábil; os escritórios estão disputando entre si por mão de obra – e, às vezes, não é nem pela melhor. Mas se o mercado continuar pagando tão mal, a falta de mão de obra qualificada vai cada vez mais aumentar, pois não está sendo atrativo para os estudantes. Os bons profissionais não querem mais trabalhar para escritórios, e estes convivem com problema terrível da constante rotatividade de seus funcionários pela insatisfação financeira. O problema talvez não esteja apenas na qualidade de ensino, acredito que tenhamos agora o começo de uma nova estruturação na área.”

Simplesmente fascinante a clareza e a racionalidade da análise, pois traduz fielmente o atual cenário do mercado contábil nacional frente aos desafios que se impõem em uma Economia como a nossa.

Aproveitando esta abordagem, vamos falar um pouco mais sobre o assunto, sob a ótica do surgimento do projeto SPED, que acabou criando uma necessidade por conhecimento jamais vista no segmento, expondo as deficiências que existiam e não eram identificadas.

Com esta supervalorização podemos estar incorrendo num erro no qual qualquer profissional com um pouco de capacitação seja mais valorizado do que deveria. Esta claro que o projeto SPED veio para dar uma sacudida na qualidade da qualificação das pessoas dentro da estrutura operacional das empresas e dos escritórios contábeis.

Não podemos deixar de reconhecer que a estrutura dos escritórios contábeis, os salários e benefícios oferecidos pelo segmento atualmente não são motivadores para novos profissionais, no momento de escolher investir numa carreira.

Duas variáveis que ajudam a motivar profissionais a escolher uma carreira são Remuneração e desafio. Hoje o salário oferecido no mercado contábil em geral não é compatível com carreiras muito mais atrativas e menos estressantes, enquanto o desafio na área é gigantesco e inúmeras oportunidades estão aí para serem exploradas por profissionais inteligentes e capacitados.

Existem muitas perguntas sem respostas e várias abordagens podem nos levar a diversas reflexões, mas creio ser importante explorar agora dois momentos: o hoje e o amanhã, ou o presente e o futuro.

O SPED mostra claramente dois desafios que podem ser separados em duas etapas: uma, que vamos chamar de hoje, significa aquilo que uma empresa gera de informações corretamente, qual esforço, ferramentas, adequações, Investimento e conhecimento necessários, e outro, o amanhã. Atualmente, está muito difícil convencer e preparar uma empresa para que as informações sejam saneadas, monitoradas e geradas com qualidade e consistência desde seu nascedouro, seja uma nota fiscal eletrônica, um cupom fiscal, um conhecimento de transporte eletrônico, ou qualquer outro documento.

Converse com qualquer contador e veja que o hoje tem sido uma experiência muito difícil, trabalhosa, onerosa e desafiadora, mas uma vez superada colocará a empresa num amanhã muito melhor e que se transformará numa rotina normal como era antes do SPED.

Isto, entretanto, com uma diferença: a empresa passou por uma transformação que pode ter trazido muitos benefícios, chegando até mesmo à redução de impostos que eram pagos em função de erros não detectados pelos sistemas e pelo distanciamento do escritório contábil da operação de seu cliente.

O tempo decorrido entre o hoje e o amanhã será determinado pelas iniciativas e planejamento, pode ser de alguns poucos meses ou até mesmo anos, dependendo do nível de compreensão do empresário para a realidade e da qualidade dos trabalhos executados.

Mas se o amanhã pode se tornar algo rotineiro, qual será a capacitação ou qualificação exigida dos profissionais que os escritórios contábeis terão que ter em suas áreas fiscais, que trabalhos e atividades terão que desenvolver frente a esta nova rotina e qual será a Remuneração justa?

A equação é simples de ser visualizada imaginando uma linha do tempo, onde uma empresa uma vez adequada ao SPED, fazendo a coisa certa, reduz o trabalho e o esforço, passando por uma manutenção e acompanhamento menos trabalhosos e onerosos, levando a uma nova realidade, uma rotina normal dentro do negócio.

No planejamento da estrutura e de salários de sua área fiscal, o empresário contábil não pode tirar os olhos do hoje, mas deve, paralelamente, ir visualizando como será o seu amanhã.

Fonte: Portal ClasseContábil.com

Matéria postada por Werley Novais.

Como se tornar um profissional melhor

A psicóloga mineira Amanda Mendes Siqueira, de 37 anos, supervisora regional de vendas da Covidien, multinacional de produtos de saúde, deixou há oito anos uma carreira na área de recursos humanos para tornar-se vendedora técnica de equipamentos e produtos hospitalares.

Sua experiência na área comercial era zero. Em hospitais, ela só havia entrado duas vezes na vida. Mesmo assim, apostou que aprenderia na prática a vender bisturis, cateteres, máquinas e suturas fabricados pela Covidien. “Sempre mostrei humildade e vontade de aprender”, diz Amanda. Quando tinha alguma dúvida, perguntava.

A chefe explicava, os médicos mais próximos davam uma força. O resultado foi que Amanda aprendeu o trabalho no dia a dia. Com o tempo, foi premiada duas vezes e promovida a supervisora regional. Como Amanda, todo mundo aprende coisas importantes durante o trabalho.

Na verdade, a prática é a maior fonte de conhecimento a que um profissional pode ter acesso e a mais rica delas. Essa é a opinião do professor Michael Eraut, da Universidade de Sussex, no Reino Unido, um dos maiores especialistas do mundo em aprendizado no trabalho.

Segundo o cientista, o que determina o desenvolvimento de um profissional são as atividades que ele pratica em seu cotidiano: as tarefas desafiadoras, as tentativas e erros, a participação em equipes e a observação de um chefe inspirador. São essas interações, aparentemente banais, que aumentam a bagagem profissional e habilitam a pessoa a progredir na carreira. Em seus estudos, patrocinados pelo governo britânico, Michael e sua equipe observaram e entrevistaram cerca de 450 profissionais de 12 áreas, como saúde, engenharia, auditoria e contabilidade, em início e meio de carreira.

A conclusão foi de que as pessoas adquirem saber de duas maneiras. De um lado, estão cursos, conferências e coachings, atividades em que o profissional tem de parar o que está fazendo para aprender. De outro ficam as coisas que se aprendem durante o trabalho: fazer parte de uma equipe, relacionar- se com clientes e enfrentar problemas. Essas ações, apesar de não terem o aprendizado como objetivo principal, representam algo entre 70% e 90% das competências de uma pessoa.

Essa sabedoria é formada por lembranças de episódios passados, guardadas de alguma forma, ainda que instintivamente. Durante o trabalho, levamos tudo isso em consideração de maneira automática. Basta pensar numa reunião de negócios. Mais do que a análise objetiva, a intuição e a experiência são fundamentais para interpretar o que está em jogo e o papel dos participantes. Outro exemplo é o momento de tomar uma decisão, em que muitas vezes não há tempo para reunir dados e analisar todos os argumentos.

Também nesse caso, só resta comparar a situação atual com cenários anteriores para identificar semelhanças e escolher o melhor caminho a seguir. “As pessoas sabem fazer muitas coisas sem que tenham que parar para pensar como sabem fazê-las. Se elas conseguem ou não anotar aquilo num papel, não faz diferença”, diz Michael. Resumindo, trata-se de uma boa notícia: quanto mais você trabalha, mais aprende aquilo que realmente precisa para crescer. A questão, portanto, é como adquirir a experiência de uma maneira mais organizada.

A andragogia, ciência que estuda a educação de adultos, mostra como funciona a aquisição de conhecimento entre profissionais. Diferentemente de uma criança, um adulto tem um repertório específico de sabedoria acumulada e muita opinião formada. Por ser crítico, ele avalia se aquele novo conhecimento trará algum benefício para sua vida (ou profissão) antes de aceitá-lo.

Se aquilo fizer sentido, ele absorve o conhecimento. Se não fizer, descarta. No trabalho, uma pessoa realiza essa triagem continuamente e, na maioria das vezes, de maneira inconsciente. “Os adultos precisam perceber uma aplicação prática do que estão aprendendo e entender, rapidamente, como aquilo melhora o seu desempenho”, diz Paulo Campos, consultor associado da consultoria LabSSJ e professor do Insper, escola de administração de São Paulo.

Uma série de pequenas atividades é capaz de impulsionar o aprendizado no trabalho. A grande maioria delas depende da atitude e da iniciativa de cada pessoa. Profissionais que fazem perguntas, pedem e dão feedback com frequência tendem a aprender mais. Quem tem o hábito de ouvir e observar pares e superiores também aumenta bastante as chances de ampliar seus conhecimentos.

Portanto, para quem quer aprender coisas novas, o home office não é uma boa opção. Melhor é trabalhar em equipe ou ao lado de um colega, o que lhe permite trocar experiências sobre eventos no momento em que acontecem e entender como os outros analisam situações, tomam decisões e as monitoram.

Também é importante assumir tarefas desafiadoras e, quando possível, se engajar em projetos que envolvam profissionais de outras áreas. “Quando os colegas de trabalho têm competências diferentes das suas, você é forçado a entender o novo e a avaliar de que forma aquilo pode ajudar em suas tarefas”, diz Michael.

Não desanime se tiver um chefe ou colega que tem pouco a ensinar. Profissionais fora do grupo de trabalho também podem ser uma fonte rica de conhecimento.

Mas, nesse caso, cabe a você estender sua rede de contatos para além da baia ao lado. Ouça o que os outros têm a dizer, mostre interesse pelos projetos e tarefas da área que o atrai, elogie, ofereça seu apoio. “O aprendizado informal depende muito das relações que a pessoa consegue construir na organização”, diz Paulo Campos. Independentemente da empresa ou do ambiente, a responsabilidade de buscar novos conhecimentos é do profissional.

“A atitude de quem quer aprender é diferente da de quem quer ser ensinado, e essa diferença é muito importante”, diz Luiz Carlos Cabrera, professor da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (FGVEaesp) e diretor da Amrop Panelli Motta Cabrera, firma de recrutamento executivo. “Se uma atitude passiva é um defeito, ser curioso é uma competência a ser praticada”, diz Cabrera.

Integrar equipes multidisciplinares, participar de projetos simultâneos à sua rotina ou cooperar com atividades fora de seu departamento podem gerar bons resultados futuros. Com mais aprendizado prático, um profissional adquire novas competências sem perceber e ainda incrementa o currículo.

Em seus processos seletivos, a headhunter Adriana Prates, presidente da Dasein Executive Search, leva muito em consideração a experiência prática do candidato. “Nunca as empresas me pediram para contratar um profissional com MBA em uma área específica. O perfil desejado normalmente está relacionado à vivência dele na área em que vai atuar”, afirma Adriana.

Aprenda errando

Uma das maneiras mais importantes de consolidar um novo conhecimento é aprender com os erros. Apesar de ser um processo rico e cheio de lições, muitas vezes ele é interrompido precocemente, já que o fracasso ainda tem um componente negativo forte na cultura corporativa. “A maioria das pessoas não sabe lidar com o fracasso”, diz Amy Edmondson, professora da Harvard Business School.

“Elas ficam frustradas, perdem tempo pensando no que significa o fracasso, e não no que podem aprender com a experiência.” Parte do problema é que os profissionais estão mais preocupados com o que irão dizer a respeito deles. Muitas vezes, ficam muito apreensivos com a reação do chefe e com as fofocas sobre seu mau desempenho. De acordo com Amy, isso gera um círculo vicioso: o profissional falha, evita entender o porquê do erro e não aprende nada com o episódio.

Muito provavelmente vai acabar cometendo o mesmo erro. “Você não pode criar nada novo sem antes tentar”, diz Amy. “Além disso, é preciso aceitar que muitas dessas tentativas irão fracassar.”

Lições do fracasso

Uma dica importante é não transformar o erro em tragédia. “É apenas um lembrete de que você é um ser inacabado”, diz a professora Carol Dweck, PhD em psicologia da Universidade Stanford. “O erro contém a pista para a melhor maneira de agir da próxima vez”, escreve Carol no livro Por Que Algumas Pessoas Fazem Sucesso e Outras Não (Editora Fontanar). Quando as pessoas deixam de pensar em termos de sucesso ou fracasso, uma dualidade que deriva do código mental fixo tornam-se muito mais capazes de aprender estratégias para superar os problemas, admitir os erros e encará-los como um momento de superação e também de aprendizagem.

Um fator importante é reconhecer a forma como você aprende. Não existe uma maneira única, cada pessoa tem a sua e é essencial conhecê-la para não insistir na maneira errada. “Para reconhecer seu estilo, resgate os momentos na vida em que aprendeu bem e rápido”, diz Luiz Carlos Cabrera.

A metodologia chamada Learning Style Inventory (LSI), ou “inventário de estilos de aprendizado”, utilizada no Brasil pela consultoria LabSSJ, mostra quatro perfis pessoais: o divergente, o assimilador, o convergente e o acomodador (veja o quadro Entenda Seu Estilo). Uma pessoa pode ter facilidade de aprender diante de dados quantitativos e outra pode preferir questões abstratas.

Não existe melhor nem pior, apenas o que rende mais para cada um. Mas, qualquer que seja seu estilo, é preciso lembrar que aprendizado exige persistência. Só coisas muito simples são compreendidas plenamente num primeiro momento. Por isso, nada de deixar que uma dificuldade passageira se transforme numa desistência. Tente outra vez, até aprender fazendo.

Fonte: Jornal Contábil

Matéria postada por Werley Novais

Plano de Negócios x Modelo de Negócios

A cada dia, fica mais evidente que ambas as ferramentas são úteis em situações diferentes.

A partir de 2010, quando Alexander Osterwalder apresentou ao mundo seu livro “Business Model Generation”, inovador em forma e conteúdo, imediatamente nasceu a polêmica sobre se “Modelo de Negócios” (MN) destronaria o “Plano de Negócios” (PN) como a melhor ferramenta para planejamento de empreendimentos. Ânimos acirrados dos dois lados, as discussões pareciam não ter fim. Baixada a poeira, fica cada vez mais evidente que ambas as ferramentas são úteis em situações peculiarmente diferentes.

Desnecessário explicar e defender PN.  Consagrada por anos entre acadêmicos, investidores e empreendedores, a construção de um PN é uma excelente alternativa para o planejamento de um empreendimento quando o negócio tem um passado, ou seja, existe uma história com números, estatística, enfim, resultados reais que podem ser consultados. PN funciona melhor quando se conhece com razoável grau de qualidade as principais variáveis do negócio (por exemplo, o segmento de clientes, o dilema problema/solução, como deve ser a distribuição, qual a elasticidade do preço etc).  Por mais que o conhecimento do passado não seja garantia de previsão do futuro, se a empresa tem uma história, se o comportamento do mercado para este tipo de produto é conhecido, etc, há certa previsibilidade e o planejamento é muito facilitado pelo PN.  Isto acontece em geral em empresas que já estão estabelecidas e conhecem bem seu mercado e seus produtos.  PN é uma ferramenta melhor quando se parte de certezas.

O outro lado da moeda tem mais a ver com MN. Não por acaso o livro do Osterwalder tem sido disseminado pelos quatro cantos do mundo como uma espécie de panaceia divina para empreendedores. MN é inegavelmente a melhor alternativa para se planejar o futuro empreendimento nos casos em que há poucos subsídios sobre quem de fato é o cliente e qual é seu real problema (o chamado “job to be done”), quando não se faz ideia de qual solução seja mais adequada, nem de como ela deve ser produzida, entregue e quanto deve custar, enfim, quando se está no escuro em relação a qual a melhor oferta para uma demanda não identificada. MN é claramente uma ferramenta ideal para as situações em que tudo que se tem são hipóteses e a maior parte delas não testadas, isto é, precisamente para o caso de Startups, quando não se tem um passado de onde aprender e calibrar as estimativas. MN é uma ferramenta melhor quando se parte de incertezas.

Evidentemente que com os devidos cuidados, você pode usar tanto PN quanto MN em uma ou outra situação.  Além disto, não se trata somente de qual ferramenta é melhor, mas ainda mais importante é o grau de expertise e confiança que se tem com uma ou com outra.  Não existem regras invioláveis, mas existem melhores práticas.  Use o que funcionar melhor para você para que o empreendimento venha a funcionar bem no mercado.

Marcelo Salim é sócio de empresas em diferentes segmentos do mercado e coordenador do CEI - Centro de Empreendedorismo Ibmec, Empreendedor Endeavor desde 2000.

Fonte: EndeavorBrasil.

Postada por Werley Novais.

Saber Contabilidade Ajuda nos Investimentos?

Saber Contabilidade Ajuda nos Investimentos?

• Um investidor deve se preocupar com o fato de as divulgações de demonstrações financeiras no Brasil estarem agora seguindo normas internacionais? 
• Isso é favorável para as minhas finanças pessoais no Brasil? 
• Tenho alguma noção de contabilidade e sou um empresário de uma pequena empresa, mas estou longe de ser um especialista no assunto. Preciso conhecer o IFRS para gerir minhas finanças?

Além de permitir uma breve discussão sobre o propósito das normas internacionais de contabilidade, sua pergunta revela uma importante inquietação sobre o que devemos saber e em que profundidade, de maneira que nossas decisões de investimento sejam pertinentes. Comecemos por avaliar essa inquietação.

Há de fato profissionais ou investidores com melhores condições para compreender as informações nos demonstrativos contábeis por terem conhecimentos atualizados em contabilidade. Tal privilégio de conseguir analisar melhor as informações contábeis com vistas a uma tomada de decisão financeira mais apropriada demonstra que a chamada "assimetria de informações" não resulta somente da obtenção de informações privilegiadas, obtidas de forma "ilegal" ou "imoral". Resulta, também, da capacidade para perceber qual informação é relevante, e das condições para processá-la com eficácia, quer agindo para obter ganhos, quer evitando ou minimizando possíveis perdas.

Nesse contexto, você deve atualizar e mesmo ampliar seus conhecimentos em contabilidade para não ficar em desvantagem. Ademais, Warren Buffett indicou que "a contabilidade é a linguagem dos negócios". Logo, para acessar melhor os fundamentos dos negócios, é recomendável conhecer a contabilidade, tal como se justifica o domínio de um idioma relevante no mundo para compreender melhor fatos e situações profissionais e até pessoais.

Equiparando a contabilidade a um idioma, as mudanças das normas contábeis ocorridas no Brasil a partir da Lei 11.638 de 2007 foram muito mais profundas do que seriam alterações de regras ortográficas em um idioma. A decisão de fazer as empresas aderirem às normas internacionais de contabilidade, conhecidas como IFRS (International Financial Reporting Standards - www.ifrs.org), segue uma tendência mundial de viabilizar a comparação de demonstrações contábeis-financeiras e de favorecer os fluxos de investimentos no mundo. Todavia, há ameaças ao processo de convergência contábil no que certos países estabelecem algumas adaptações. Aqui, há ainda o notável desafio de lidar com as exigências impostas pela legislação tributária, que não necessariamente estão em sintonia com os requisitos expostos nos pronunciamentos do CPC (Comitê de Pronunciamentos Contábeis -www.cpc.org.br) que introduz no Brasil, com algumas adaptações, o conjunto das normas IFRS.

A mudança na elaboração de demonstrações financeiras no Brasil atinge todas as empresas, inclusive a sua empresa, independentemente do porte e de haver transações internacionais ou de existirem sócios com capital estrangeiro. Vale destacar que um planejamento financeiro pessoal pode aconselhar a gestão de um patrimônio familiar por meio de uma pequena empresa com uma contabilidade adequada, sendo que o IFRS e o CPC emitiram um pronunciamento técnico específico para a contabilidade de pequenas e médias empresas.

Concluindo, é aconselhável, sim, estar bem a par do que estabelecem as atuais normas contábeis no Brasil, além da legislação tributária, assim como consultar profissionais que dominem o assunto. Cabe observar a afirmação de Oskar Schindler a seu contador Itzhak Stern no filme "A Lista de Schindler" (Steven Spielberg, 1993): "Meu pai falava com satisfação que você precisa de três coisas na vida: um bom médico, um padre misericordioso e um contador inteligente. Os dois primeiros, eu nunca precisei muito, mas o terceiro..."

Fonte: Valor Econômico - Via Informaçãocontábil.blogspot

 

Matéria postada por Werley Novais.

Governança Corporativa em PME's

Esse tipo de prática é fundamental para a ascensão, independentemente do estágio do seu negócio.

Em diversas situações, empreendedores me questionaram se as suas empresas já deveriam implementar práticas de governanças corporativas, dado que ainda estavam em estágios iniciais ou não eram companhias de grande porte. Um grande erro dos empreendedores é pensar que existe um momento para tornar a gestão da empresa mais eficiente ou profissionalizada.

As práticas de governança corporativa são muito importantes para todas as empresas, independente do estágio de desenvolvimento ou do porte das mesmas. Elas propiciarão maior transparência da gestão, profissionalização da estrutura corporativa e, principalmente, melhoras no relacionamento entre acionistas, gestores e os demais stakeholders. 

Entre as principais práticas a serem realizadas por pequenas e médias empresas, destaco:

• Acordo de acionistas;
• Formação de Conselho de Administração com membros externos e independentes;
• Planejamento Estratégico com revisão contínua;
• Relatórios e ferramentas de Gestão;
• Plano de remuneração e deveres dos executivos;
• Auditoria independente;
• Gerenciamento de riscos;

Importante ainda destacar que a ausência de governança corporativa é a principal razão pelos conflitos existentes em empresas entre os sócios e entre sócios e executivos, colocando em risco a continuidade do negócio.

Além de evitar conflitos, essas práticas corporativas darão também uma maior confiabilidade e transparência frente ao mercado, tornando o acesso ao crédito mais fácil e preparando a empresa para um futuro IPO, fusões e aquisições, entre outras operações do mercado de capitais.

Nesse processo, é importante que os empreendedores entendam que essas medidas trarão melhorias de gestão e serão de grande importância para o crescimento acelerado, de forma sustentável, do negócio.  Para isso, eles terão que estar flexíveis e abertos para compartilhar as tomadas de decisões e, muitas vezes, serem contrariados ou criticados, tomar decisões que não concordam, mas que serão importantes para a organização, e ter disciplina na realização das rotinas e atividades gerenciais.

Devido a todos os benefícios apresentados, tenho a certeza de que as práticas de governança corporativa são fundamentais para a profissionalização e perenidade da empresa, seja qual for a sua maturidade.

Donato Ramos é sócio-diretor da Mundo Verde, mentor Endeavor desde 2008.


Fonte: EndeavorBrasil

 Matéria postada por Werley Novais, membro do Grupo de Pesquisas e Estudos Contábeis Graciliano Ramos - GPEC-GR.

 

Ligado a um bom planejamento de viabilidade econômica e um orçamento bem elaborado as empresas podem lograr êxito no transcorrer de suas operações. Quando da feitura destes a ideologia, estratégia e operações, estruturadas a partir da missão e objetivos das empresas, auxiliam no instante decisório de inovação ou expansão física ou para novos mercados. O ClickContábeis segue no caminho de matérias que auxiliem os gestores a melhor gerenciarem seus empreendimentos próprios ou àquele a qual está afeto, a partir do uso de ferramentas exclusivas da contabilidade. Sugiro uma leitura atenta da matéria abaixo, bem como uma incursão mais apurada no tema, pois representa um diferencial na gestão de empresas no atual ambiente de concorrência agressiva.

Ligando Ideologia, Estratégia e Operações

A empresa que busca crescer deve estar atenta às oportunidades de novos produtos e mercados, desenvolvendo sua estratégia e modelo de negócios.

A base para estabelecer um planejamento de médio e longo prazo é determinar quem somos como  organização e qual é nosso papel no contexto da sociedade, o que significa ter clareza de quais são os nossos Valores e qual a nossa Missão, ou Propósito. Estas são coisas que, embora possam sofrer evolução no processo de amadurecimento da empresa, tendem a permanecer imutáveis, às vezes por décadas. Outro fator central de onde se desdobra todo o planejamento e, consequentemente, as ações administrativas é a Visão, a imagem mental de onde se quer chegar como organização em determinado prazo. Por sua própria natureza, a Visão não é definitiva, uma vez que se for atingida deve ser substituída por outra, mas o ideal é que tenha um horizonte razoável, de cinco a dez anos e que seja, como coloca o Jim Collins, grande, ambiciosa e cabeluda – não pode ser algo fácil, e sim desafiador, que inspire e motive o empreendedor e a equipe. Valores, Missão e Visão são a ideologia da empresa, um centro em torno do qual orbitam as atividades estratégicas e operacionais.

Agora sim podemos partir para o exame da posição da organização frente ao mercado e quais são as suas competências presentes ou potenciais. Uma maneira simples de se fazer isso é usar a metodologia SWOT, ou FOFA (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças), que organiza o entendimento do ambiente e das potencialidades internas. A metodologia de Análise da Indústria, conforme proposta pelo Michael Porter, também pode ser uma ferramenta bastante útil ao examinar fornecedores, substitutos, entrantes no mercado, atuais competidores e clientes. Essas abordagens ajudam a organizar o processo mental para a empresa posicionar-se estrategicamente.

Para uma organização orientada para o mercado, o Posicionamento Estratégico diz respeito a determinar quem são nossos clientes, o que é importante para eles segundo nosso entendimento, o que estamos oferecendo e qual é o nosso diferencial competitivo. As empresas que estabelecem propostas bem claras e diferenciadas de valor são aquelas que se destacam da mediocridade geral. Pode-se dizer que existem dois caminhos principais para uma empresa competir de forma diferenciada no mercado: vender produtos e serviço de alto valor para o cliente e saber cobrar por isto ou focar-se na eficiência operacional de forma a conseguir custos e preços menores que os competidores. É uma escolha e dificilmente se pode fazer as duas coisas ao mesmo tempo. O passo seguinte é ir ao mercado, de forma consistente com seus Valores, Missão, Visão e Posicionamento Estratégico.

As decisões básicas relacionadas a como ir ao mercado são referentes aos conhecidos 4 P´s do Marketing: Produto, Praça (canais de distribuição), Preço e Promoção. Devemos cuidar para que estes itens sejam definidos de forma alinhada entre si e sejam desdobramentos do posicionamento estratégico da empresa. Ao tomar decisões sobre cada um dos P´s, devemos retornar o posicionamento e lembrar quem são os nossos clientes, o que querem e qual o nosso diferencial. É muito importante ter esta consistência. Neste momento, ao tomar estas decisões e distribuir as ações no tempo, determinando responsáveis e alocando recursos, temos estabelecido nosso Planejamento Operacional.

A questão agora é fazer acontecer. Naturalmente ninguém chega até aqui sozinho. Quanto mais a equipe tenha participado da construção deste caminho, mais motivados e preparados para fazer acontecer ela estará. Constantemente devemos fazer rodar o ciclo PDCA, fazendo, checando, corrigindo os caminhos e ajustando as ações. Para manter as coisas no caminho, devemos lançar mão das ferramentas de controle e diagnóstico, mantendo constante atenção nos indicadores mais importantes do negócio, ligados a tecnologia, pessoas, finanças, mercado e eficiência operacional. É de conhecimento geral que quem não controla não gerencia e é fundamental acompanhar a execução e os resultados, de forma contínua.

A estratégia não é coisa fixa, os movimentos do mercado, da tecnologia e dos competidores assim como os resultados alcançados devem ser monitorados permanentemente, fazendo as devidas correções mesmo no posicionamento estratégico. A empresa que busca crescer deve estar atenta às oportunidades de novos produtos e mercados, desenvolvendo sua estratégia e modelo de negócios. Isto nos remete novamente à analise da indústria, do ambiente, das forças e fraquezas internas, fechando o ciclo que se movimenta continuamente em torno da ideologia central do negócio.

André Rezende é fundador e presidente da Prática Fornos e Empreendedor Endeavor desde 2008.

Fonte: EndeavorBrasil.

Matéra postada por Werley Novais, membro do Grupo de Pesquisas e Estudos Contábeis Graciliano Ramos GPEC-GR.